Compliance und Unternehmenskultur

Der Beginn einer wunderbaren Freundschaft…

Die Compliance-Verantwortlichen sind darauf angewiesen, dass die oberste Führungsebene sie nicht nur beauftragt, sondern auch hinter ihnen steht. Der „Tone from the Top“ setzt den Startpunkt für die unternehmensindividuelle Compliance-Kultur, die weitere Entwicklung ist harte Arbeit der Compliance-Verantwortlichen.

Die Einführung von Compliance ist unterschiedlich aufwendig, je nach vorhandener Unternehmenskultur kann dies auch einen umfassenden Change-Management-Prozess auslösen. Neben explizit formulierter Verhaltenserwartung, verändern sich Prozess und Zuständigkeiten, Mitarbeiter erhalten Anweisungen, in ihrem Entscheiden aufmerksam und sensibilisiert zu agieren und einen Verdacht auf einen Verstoß zu melden. Hier braucht es Fingerspitzengefühl, das richtige Timing und einen überzeugenden, integrierenden Kommunikationsstil. Nur wenn Compliance und Führungskräfte eng zusammen arbeiten und sich abstimmen, kann der Veränderungsprozess positiv gestaltet werden. Anstatt Führungskräfte und Mitarbeiter mit einer Reihe neuer Richtlinien zu konfrontieren, müssen sie abgeholt und mitgenommen werden. Gleichzeitig kann bei einer frühen Einbindung die Umsetzbarkeit von neuen Richtlinien frühzeitig geprüft werden.
Die partnerschaftliche Zusammenarbeit klappt jedoch nicht immer. Manchmal haben Compliance-Verantwortliche Berührungsängste mit der Operative. Sie haben keine Weisungsbefugnis und bekommen von dort das Image des „Verhinderers“ angeheftet. Hier sind die Compliance-Verantwortlichen gut beraten, sich Methoden der lateralen Führung (lat. latus „Seite“) zu bedienen, also der Führung ohne Weisungsbefugnis.

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